多くの企業で働き方改革が盛んになっている。IT企業でも新たな施策を取り入れたという話を聞く機会が増えた。例えば、残業をしなくてはいけないときは上司に申請するルールを設けたり、退勤時刻を細かくチェックしたり、テレワークの環境を整備したりといった具合である。

 確かに、どの策もある程度残業を減らす効果があるのだろう。しかし、どうも筆者は手放しで称賛する気分になれない。社員に新しいルールを課し、現場に努力を促す策ばかりが目に付くためだ。

 仮に仕事量はそのままで残業を申請制にしたり、退勤時刻をチェックしたりすればどうなるだろうか。仕事量が多くてやむを得ず残業していた社員に、「もっと効率化して時間内に仕事を終えるように」と命じているようなもの。これでは、働き方改革の本来の趣旨と合わない結果を招きかねない。例えば社員が仕事を持ち帰る「サービス残業」が増える恐れがある。

 本気で働き方改革を目指すのであれば、現場の社員に努力を促す制度や仕組みを入れるのではなく、マネジメント層にももっと工夫や行動が必要なのではないか。特に、受託開発を手掛けるIT企業のマネジメント層であれば、これまで以上に顧客企業への働きかけに力を入れるべきだ。

 顧客企業と折衝し、実現困難な納期を要求しないことに合意を取り付ける。現場の働き方改革の取り組みに理解を得る。こうした働きかけが成功すれば、長時間の残業を誘発するような無謀なプロジェクトを減らせるはずだ。余裕ができ、現場の社員も働き方の改革に前向きになれる。

顧客との折衝が最高益と残業減の下支えに

 実際に、顧客への働きかけが効いて成果を上げたIT企業もある。日立ソリューションズだ。同社は業績好調で、2016年度は売上高営業利益率が過去最高になったという。

 しかもこの業績は、現場に無理を強いたわけではないという。2016年度に月間100時間超の残業をした従業員の割合は、2014年度比で4分の1以下と大幅に減った。全社平均の月間残業時間も24.2時間と、2年連続で減らしている。以前から地道に働き方改革を実践しつつ、業績も伸ばしてきたわけだ。

 同社常務執行役員 人事総務本部 本部長の石川 浩氏は、好業績と働き方改革を両立した要因の一つに「顧客企業に働きかける大切さが、課長らマネジャー層に浸透した」ことを上げる(写真)。課題解決策の提案や、適切な納期の設定などで顧客企業としっかり折衝するマネジャーが以前より増えたという。結果、「赤字のプロジェクトが出にくくなった」(石川氏)。2016年度は赤字プロジェクトが1件だけだった。

写真●日立ソリューションズの石川 浩氏(常務執行役員 人事総務本部 本部長)
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