仕事の成果を出すために惜しいところまで到達しているのに、あと一歩が足りない。本人は何が不足しているか気付かず空回り気味、上司や同僚はいらだちを隠せない―。あなたは、こんな「ザンネン社員」になってはいないだろうか。新連載では仕事の壁や上司の壁を乗り越え、仕事の成功と自身の成長につなげる「脱・ザンネン社員」の仕事術を紹介する。

「はぁ、困ったなぁ…」西日本の地方銀行A行の情報システム部員、岸井雄介は、ため息と共に社員食堂のテーブルに着いた。

 「どうしたんだい、さえない顔をして」

 「あっ、西部さん。聞いてくださいよ」

 「何があった?」

 「課長ですよ。課長が、私の仕事が遅いって怒ってるんです」

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 岸井雄介は35歳、西日本の地方銀行A行の情報システム部の課長補佐である。入社以来A行のシステム部でシステム開発を担当し、システムの設計、プログラム製作、テスト、移行などに携わってきた。最近システム企画の担当部署に異動した。

 もともと仕事はできる男なので、システム企画でも活躍するだろうと前評判は高かったが、システム企画の仕事ではなかなか成果が出なかった。岸井が苦しんでいた仕事は、金融機関のサービスをIT技術で高度化する、いわゆるFinTechの仕事だ。A行の経営陣は最近日本でもFinTechがクローズアップされていることを知り、これを経営にどう生かせばよいかを検討する必要があると考えていた。

 発端はA行の頭取だ。頭取が地方銀行の集まりに参加した際、他の地銀の何行かが真剣に研究していることを知り、経営会議で「当行も検討、導入が必要ではないか」と発言したことが岸井の新しい仕事の始まりだった。

 岸井はFinTechの情報を収集するため、書籍や雑誌、情報サイト、セミナーに参加して調査した。しかしFinTechに関する情報は膨大で整理して報告書にまとめるまでかなり時間がかかり、その間上司に報告ができなかった。

 いつまでたっても岸井が説明に来ないため、ある日、石本課長は岸井を呼んで説明を求めた。

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 「岸井君、FinTechの導入企画はどうなっている?うちの銀行での導入の対象業務と進め方の案はいつできるんだ?どんな段取りにするのか決めないと何も進まないだろう」

 「課長、FinTechの関連項目は膨大で調査に時間がかかっています。多くの事例を調査しなければなりませんし、自分の知識として理解する時間もかかります。それが完了するまでお待ちください」

 「膨大なのは分かるが、いつまでかかる?来年度のシステム関係予算申請締め切りは4カ月後だぞ。もう時間の余裕ないだろう。予算申請から外れれば、何もすることができないぞ」

 「そう言われましても、FinTechは新しいことなので、全てを理解するための調査に時間がかかるんです。理解していただかないと、後で問題が出てきても困りますし」

 「時間のかからない方法を考えればいい。1カ月で調査できる方法を考えてくれ」

 「分かりました。では、FinTech調査にどれくらいかかるかを見積もるために1カ月ください」

 「それじゃダメだよ。全部調査していたら何年かかるか分からないだろ。時間の無駄じゃないか。他の方法を考えないと」

 「他の方法は私には思いつけませんので、やはり地道に調査することから始めないと。その結果を見てから考えたいと思います」

 「あのなあ、君の仕事は遅い。そういうところがダメなんだ。我々は決められた時間で成果を出す必要がある。組織で働く、組織で新しい企画をするとは、どういうことが分かってない。仕事が遅いんだよ。なぜ、仕事を早くしようとしないのか?もういい。席に戻っていいよ」

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 岸井は課長とのやりとりを西部に説明した。西部和彦はA行のシステム企画を長く担当した、石本課長の元部下である。その後ITコンサルティング会社に出向し、現在はA行の経営戦略室に課長補佐として復帰している。

 「課長とはいつも同じようになるんです。最後は課長が怒ってしまう。最近は課長が怖くて話をするのが辛くて。本当に困っているんです」

 「岸井君、石本課長に驚いたろう?あの人は能力も高いし、優秀なんだけど、性格がね」

 「西部さん、本当に辛いんですよ。課長が何を言いたいのかが全く分からないんです。最初は話をできたんですけど、最近では話をすると仕事が遅いと言われて辛いんです。自分は仕事が早いと思っていたので、落ち込んで課長の席に行けなくなるんです」

 「そうか、君の気持ちは分かる。でも課長の言う通り、調査に膨大な時間はかけられないよ。課長は仕事が遅いって言ったんだろ。それはおそらく君の考え方に苛立っているだけだ。課長の心の中には別のことがある」

 「別のことですか」

 「そう。課長も不完全な人だよ。だから君に言いたいことを素直に言えない。君が自分の仕事のやり方に固執するから、仕事が遅いと言ってるだけだ。仕事が遅いと怒った課長の心の中を今から説明するよ」

「部下の仕事が遅い」と感じるケース

 筆者のこれまでの経験では上司が「部下の仕事が遅い」と感じるケースは以下の三つが多い。(1)上司と部下が合意した期限に成果物や報告が間に合わない場合、(2)上司と部下が期限について合意していない場合や上司が感覚的に設定した期限に成果物や報告が間に合わない場合、(3)合意した期限や感覚的期限に間に合っていても、成果物や報告が上司の満足する内容になっていないことが何回も繰り返される場合、である。なかでも、(2)や(3)の感覚的な期限は、上司を取り巻く状況によっても変わるのでやっかいだ(図1)。

図1 上司が感覚的に設定した期限
上司を取り巻く状況に応じて期限も変わる
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 (1)の対策は、合意している期限に間に合わないのだから、「仕事が遅い」の定義が明確だ。部下はこのケースでは絶対に締め切りを守らないといけない。このケースでの「仕事が遅い」には言い訳ができず、繰り返せば信用をなくすことになるからだ。

 (1)~(3)のケースには、それぞれ情報システム開発になぞらえたアプローチが有効だ。(1)では「ウォーターフォール型」の行動を採ることが対策になる。つまり、仕事を複数の工程に分けて成果物と締め切り日程を定義し、遅れないように上司の了承を得て次の工程に進むことである。

 仕事を受けた段階で作業を分解し、アウトプットを定義し上司と合意する。この場合、過去のプロジェクトの結果などを参考にする。

 ポイントは上司が好む定義物にすることだ。ひな形(テンプレート)を作っておき、仕事内容に応じて修正して使うと良い()。

表 仕事工程テンプレートの例
取るべき行動を「型」にはめる
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 日々の仕事に追われると上司への報告が疎かになったり、内容の薄い口頭報告にとどまってしまうこともある。特に仕事がうまく進まなかったり、何らかの不具合、システムトラブルなど突発的な出来事の対処で手が回らなくなったりする。

 だからこそ、最初に仕事の工程を分解し、スケジュール化し、成果物を定義し、上司への報告を計画することが重要なのだ。

感覚的な期限には「アジャイル型」

 期限を合意していない(2)については、上司の感覚で期限が決まり、さらに「感覚的期限」が上司の個人特性や精神状態で早くなったり遅くなったりする。部下には極めて不利な状況だ。

 このケースでは「アジャイル型」の行動を採ることが対策になる。上司に提出する報告書のレベルが6割くらいの段階でも、急ぎであることを優先してまずは提出し、上司の意見を聞き、指示を受け、成果物に反映する。

 その際にはメールで送りっぱなしではなく、必ず直接上司のところへ行き、対面で報告書を説明し、上司の顔色や反応を見ながら意見をもらう。このプロセスを経ることで、上司との一体感が生まれ、上司が「イエス」と言う仕事の進め方になる。

 要は知らず知らずのうちに上司を巻き込みながら、一緒になって成果物を作っていくイメージだ。

 とは言え、上司に任せっきりな態度だと感じさせてはいけない。あくまで成果物を作る主体は自分にあり、上司はフィードバックを与えているにすぎないと思わせることだ。

 上司の考えに頼りすぎている態度を見せると「少しは自分で考えろ。君の仕事だろう」と上司の不興を買ってしまいかねない。これでは評価は下がる。あくまで自分で考えて、フィードバックを受けるという姿勢が大切である。

 期限に間に合っていても成果物に上司が不満を抱いている(3)のケースについては、最終的には上司の承認を持って部下の仕事は完了するので、上司の納得する成果物になっていなければ、いつまでも部下の仕事は終了しない。部下に命じた仕事が終わらないのだから、いら立ちも加わり、部下の仕事が遅いと感じるのだ。

 ここでは、「ウォーターフォール型」と「アジャイル型」の両方の行動を採ることが求められる。各作業工程を分解し、スケジュールと成果物を定義するが、上司の意見を早め早めに反映するため、6割くらいの段階で上司に説明し、指示を受ける。

 対象の仕事分野について、自分に自信がある上司や経験豊富な上司の場合は自分のやり方を部下に強いる場合が多い。部下が時間をかけて考えた内容に納得せず、多くの修正を指示し、何回もやり直しが発生することが多い。

 ただし、上司のところを頻繁に訪れても、上司が思いつきで指示を行ったり、前回の指示を覚えておらず、毎回違う指示を出したりする可能性もある。しっかり「ウォーターフォール型」で計画を作成し、「アジャイル」型で上司指示を文章に反映し最新化しよう。

 ハイブリッド型で、スケジュールも守れ、上司の考えと食い違うことも避けられる。上司に「仕事が遅い」と言わせないためには、(1)~(3)のケースに対応した対策を行えばよい。

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 「岸井、今の説明で君がやるべきことが分かったんじゃないか。仕事では困ることもある。上手くいかないこともある。でも必ず解決策がある。それは自分だけでは思いつかないかもしれない。そんなとき、人に聞くとヒントになることも多いと思う」

 「納得感がありますね。まず、何を最初に課長と合意するかを考えます」

 岸井はその日から西部課長補佐に聞いたことの具体策を考えた。机にビジネススキルの書籍も置かれるようになり、多くのコンサルティング会社に電話をするようになった。2日後、石本課長に以下の内容を説明した(図2)。

図2 岸井氏の報告結果
上司の感覚的な期限を読み解いた
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 石本課長は仕事の経験も多く、自分のやり方を取り入れながら部下に仕事を進めてほしいと考える人だった。岸井は最初に締め切りを合意しつつ、早めに石本課長の意向を確認できるハイブリッド型で進めることにした。

 岸井は石本課長にこの基本方針を説明した。石本課長はどのコンサルタントが良いのか、誰がFinTechに詳しいのかを岸井に説明し、候補選定を具体的に指示した。

 岸井は課長と頻繁に話すようになり、以降しばらくしてから仕事が遅いと言われることはなくなったという。

芦屋 広太(あしや・こうた)氏
教育評論家
SEを経て、現在は企業の情報システム部門でシステム企画・プロジェクト管理を担当。システム開発や問題プロジェクト・組織の改善、システム統合などの経験で培ったヒューマン・スキルを生かしたIT人材教育を行う。雑誌の連載、著書など多数。
出典:日経コンピュータ 2017年3月16日号 pp.74-77
記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります。