共創十番勝負 SCSK編の第3回では、これまでの4社と同様に「極言暴論」の木村岳史の眼で、SCSKの共創、そして新規事業の取り組みをバッサリと斬る。SCSKの取り組みは、大手ITベンダーの新規事業や共創の基本パターンを逸脱する。なんせ既存の事業部門の現場に新規ビジネスを担わせるのは、私が知る範囲では“禁じ手”の最たるもの。従来の人月商売に吸収されて消え去った新規ビジネスは数知れずだが、はたして…。

 本題に入る前に、SCSKの流通システム事業部門長、内藤達次郎 常務執行役員にインタビューした際に「なるほど」と思ったことから書き始めたい。「なるほど」にはいくつかある。まず1つは、IT業界やユーザー企業に大手SIerとして認知されていても、本社IT部門の所管の下にある限り、本社からは“システム子会社”として扱われるということだ。SIerとしてのビジネスも、本社からすればシステム子会社の外販にすぎないわけだ。

 SCSKが誕生する前、CSKと合併する前の住商情報システム(SCS)を私はよく取材していたが、住友商事のシステム子会社として見たことはなかった。当時からERP(統合基幹業務システム)導入案件などで実績があり、SIer、つまり人月商売の大手ITベンダーと認識していた。だが、内藤常務に言わせると「IT部門が所管していたため、従来型のシステム開発、SIビジネスで儲けようという発想になる」とのこと。

 考えてみれば、日本の大手ITベンダーは、SCSK以外にもユーザー企業のIT部門から分離されたシステム子会社を出自とする企業が多い。こうしたITベンダーでは、本社のIT部門を“お客様”としてシステム開発や保守運用を請け負うのがデフォルトのビジネス。それをそのまま外販に適用したのが、SIビジネスというわけだ。日本のIT業界の御用聞き商売、人月商売の源流の1つがここにある。

 もう1つの「なるほど」は、既に2000年ごろには本社のIT部門にいた内藤常務の目にも「基幹系システムのSIとか、顧客に要求されたことをプログラムに落としているだけでは先がない」と映っていたことだ。当時、クラウドサービスの前身とも言えるASP(アプリケーション・サービス・プロバイダ)も注目を集めていた。SCSKが目指すサービス提供型ビジネスは、実は十数年前から取り組むべき課題だったのである。

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