カイゼン活動は日本企業の強みとして、長く喧伝されてきた。現場の創意工夫で業務を改善し、コスト低減や品質向上を図る取り組みは、日本企業、特に製造業の強みそのものだった。日本企業の経営者も基本的に現場重視。「カイゼンなどの現場力に磨きをかける」。経営者は事あるごとに、そんな発言を繰り返したものだった。

 日本の製造業は世界を席巻したこともあり、日本企業の間で「カイゼン神話」は根強い。基幹系システムの刷新に伴う業務改革も、基本的には、こうしたカイゼン活動の成果をシステムに盛り込むことだった。

 だが最近、そのカイゼン神話のメッキが随分はがれてきた。それは単に、日本企業の国際競争力が衰えたことにより、「カイゼンは日本企業の強み」に疑問符がついただけの話ではない。ビジネス環境が急変するデジタルの時代を迎え、カイゼン活動の本質的な弱点が露呈してきたのだ。

 例えば製造業の大企業でこんな話がある。CFO(最高財務責任者)が、工場でのカイゼン活動の話を聞いて驚愕し、こう聞いた。「なぜ一番成果を上げたやり方をマネないのか」。現場の担当者は独自のやり方で成果を上げたことを褒められると思っていたらしく、「えっ!」と絶句したそうだ。

 この企業に限らず、カイゼン活動に取り組む企業は、現場を競わせることで、実効性のあるカイゼン提案を生み出そうとする。実際、良い提案が多数生まれるのだが、問題は各部署が独自性を発揮する点だ。ある部署が素晴らしい成果を上げれば、他の部署は負けじと別のカイゼン策を考える。競争している以上、他部署の成果をマネることなどあり得ないのだ。

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