前回は、今後の公的インフラの民営化の中心はおそらく上下水道になるが、実現に向けては、個々の地域事情、そして首長と議会の二元代表制の政治状況によっては一筋縄ではいかないといった事情を解説した。今回はその上で、現実に各自治体がどうすれば民営化を進められるのか、具体策を提案したい。なお、以下は筆者が大阪府、大阪市、東京都、新潟市等各地の上下水道事業の現状分析にかかわった経験に基づく共通的考察である。

個々の自治体で具体的にどう進めていくか

 上下水道の民営化の対象と範囲は個々の自治体が置かれた状況に合わせて考えていく。「民営化」というとかつての国鉄や郵政、大阪市営地下鉄のように事業体全体、つまり水道局や下水道局全体を丸ごと株式会社にするイメージがある。だがこれは誤解である。

 上下水道の民営化は、事業体の一部(例えば浄水場、処理場、管路など一部施設)について行われる場合がほとんどである。丸ごと株式会社化する、あるいはコンセッション(公共施設等運営権制度)にしても事業全体を民間企業に委ねる例はまれである。なぜなら事業全体となると公共性が極めて高い。災害時対応を含む民営化に伴うリスクを管理する必要がある。また、全ての機能を民間に委ねると、自治体側が契約更新時の発注能力や技術の目利き力を失ってしまう可能性がある。だから一部機能を行政機関に残しておくべきという判断もある。

民営化対象の切り出しと手法の選択

 さて、水道も下水道も施設は大きく「管路」と「施設(浄水場、下水処理場、ポンプ場など)」に分かれる。これらに適用される民営化の手法には、前回解説したコンセッションや、包括委託、部分委託などがある。その上でさらに施設建設や運営ではPFI(プライベイト・ファイナンス・イニシアティブ)を使う場合もあり、まさにケースバイケースである。

 さらに実際の民営化の検討プロセスでは、多種多様な施設、場所、機能について、具体的に受け手となる民間事業者がいるかどうか、そこの能力はどうかも精査する必要がある。その洞察の上に事業全体をどう切り分け、どの部分(施設、場所、機能)にどういう民営化手法を適用するかを設計する。そのうえで競争入札を経て実際の事業者が現れ、条件が整ったときにやっと民営化が実現する。

 地域によっては受け手となる事業者が現れない場合もある。例えば古くて大きな「A浄水場」が老朽化していて高コストだったとする。どこも自信がなくて受け手が現れなかった場合には、例えば「A浄水場」と新しい「B浄水場」を抱き合わせで包括委託に出してみる、といった臨機応変の工夫が必要だ。最終的には例えば7つの下水処理場のうち2つはコンセッション、3つは直営、1つは廃止、1つは包括委託といったまだら模様の答えになることもあるだろう。管理運営形態は公共性、競争性そして持続性の3つの視点からベストミックスを探求する。

 ちなみに、管路については従前から地元の事業者が日常的な維持管理や改修を受託している(部分委託)。だが、さらなる効率化を目指すなら、例えば広いエリア全体の管路の維持管理はもとより、更新までセットで丸ごと大手企業に30年間にわたって任せるといった手法(包括委託)がありうる。

 この場合、民営化の対象となる業務は実は現場作業ではなく、個別工事の地元業者への発注業務となる。実際、多くの自治体では技術職員が不足し、民営化の準備作業をやる職員すら足りない。冗談のような話だが「民営化の作業自体を民営化したい・・」といったつぶやきすら耳にする。要は民営化イコール現場の作業の外出しというかつての常識、固定観念は捨てる必要がある。

 このように民営化の対象は、目に見える施設や設備の維持管理だけではなく、改修や更新の作業、そして設計や事業運営そのものまで含まれる。納税者からすれば下水道局は税金の対価として約束したサービス、例えば「毎月〇〇円の料金で床下漏水の確率が0.3%に抑えられる」などの成果を出してくれればいい。公共工事で“性能発注”という言葉があるが、インフラの民営化も同じである。住民から見たアウトカム(成果)とバリューフォーマネー(直営時代と比べた改善効果の差分)を最大化する方法を現実的かつ柔軟に考えていく。

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