進ちょく管理の第一歩は,納期・コスト・品質を守るためのスケジュールを立てることにある。その時に最も重要なのは,現実感のある作業内容を明確に定義することだ。Part2では,「WBS(Work Breakdown Structure)」を使って,緻密で現実的な計画を作るための勘どころを解説する。

 「納期から半年遅れでようやくシステムが稼働した」,「要員の追加投入を繰り返し,人件費がかさんで予算を大きく超過した」――。

 当初計画した納期を守ることができず,結果的に赤字に陥るプロジェクトが後を絶たない。仕様があいまいで手戻りが多発した,新しい技術の導入に手こずったなど,原因は様々だろう。

 中でも多いのが,きちんと計画を立てていないこと,つまり基本ができていないことである。どこかの工程に遅延が生じたら,その場しのぎとばかりに別の工程を担当する要員を投入。今度は別の工程が遅れ始める。こうなると誰もプロジェクトの見通しを立てられず,メンバーはいつか終わることを祈りながら,ひたすら長時間の作業を続けることになってしまう。

 こんな事態に陥らないようにするには,できるだけ詳細で,しかも現実的なスケジュールや作業計画を立てることが欠かせない。現実的な計画があれば,問題が起きた時に計画を見直すことができるし,仮に納期が遅れるにしても,どれくらい遅れるのかが分かるからである。

 もちろん,そんな計画を立てるのは決して簡単ではない。まず詳細仕様が決まっていない場合が多いので,仮定をもとに計画を作らざるを得ない。立てた計画は,非常にあやふやなものに思えるはずだ。また要員のスキルが予想より低いと,実施段階ではどんどん誤差が生じてしまう。「計画なんてあまり意味はない」と考えてしまうゆえんである。

 だが常に計画を立て,プロジェクト実施段階で見直す作業を定着させれば,何度か繰り返すうちに精度が上がってくる。何もしない場合に比べると,その差は大きい。そこでPart2では,WBS(Work Breakdown Structure)をもとにした実現性の高いスケジュールの立て方や作業内容の定義方法を解説していく。

計画に使う用語を定義せよ

 計画立案に入る前に知っておいて頂きたいことが2つある。1つは,スケジュール計画には大きく分けて3つの種類があること。(1)プロジェクト全体(全工程)の作業内容とスケジュールを示す「大日程計画」,(2)チーム単位の作業内容やスケジュールを示す「中日程計画」,最後に(3)個人レベルの作業内容とスケジュールである「小日程計画」,である。プロジェクトの規模が大きくなると,大日程計画ですべてを表現するのは無理があるし,管理も煩雑になる。そこで3レベルに分けるわけだ。小規模プロジェクトでは当然,すべてを作る必要はない。

 3つの中で基本になるのが大日程計画であり,これをもとに中日程→小日程へと展開していく(表1)。その過程で,例えば大日程計画と中日程計画に不整合が生じる場合がある。大日程計画における仮定が間違っていた場合などだ。それを避けるために,詳細化した結果は常に上位の日程計画へフィードバックし,整合性を保つよう心がける必要がある。

表1●スケジュールの種類と目的
ひと口にスケジュールと言っても,(1)プロジェクト全体の進ちょくを示す「大日程計画」,(2)チーム単位の進ちょくを示す「中日程計画」,(3)個人レベルのスケジュールを記した「小日程計画」の3つがある。大日程から中日程,小日程の順に詳細化していく
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 第2の注意点は,それぞれの日程計画の成果物である「スケジュール表」の表記方法や記載内容の詳細度,用語,支援ツールなどを,あらかじめ決めておく必要があること。特に大日程計画と中日程計画は,プロジェクト内部だけでなく,ユーザー企業や協力会社など様々なステークホルダー(利害関係者)がプロジェクトの状況を把握したり,意思決定をするために利用する。言葉の意味は,極めて重要である。

計画立案の7つのステップ

 では日程計画の作成手順に移ろう。どのレベルの計画も作り方は同じなので,ここでは「大日程計画」を説明する。その作成手順は,7つのステップから成る(図1)。前半のステップ1~3では,主に作業内容を定義する。プロジェクト全体の作業の洗い出しとその詳細化,作業ごとの成果物・工数・要員の定義などである。

図1●スケジュール作成の一般的な手順
大日程計画を作成する手順を示した。このうち特に重要なステップは,WBSによる作業の分割である
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 後半のステップ4~7では,時間軸に沿って作業手順を決めていく。作業同士の関連や各作業の期間を明確化したうえで,スケジュール表を作成する。通常は,スケジュール表を視覚的に見やすく表現したガントチャートと呼ぶ成果物を作成する。

WBSで作業を「体系化」

 まずステップ1で,契約内容などに基づいて,成果物のスコープ(対象範囲)を正確に認識する。成果物にあいまいな部分があると,洗い出した作業内容に漏れが生じてしまう可能性が高いからだ。それを避けるために,成果物のスコープについては必ずユーザー企業に確認するなどして合意をとる。それでもあいまいな部分が残る可能性があるが,ステップ1では「何があいまいなのか」を明確にしておけばよい。

 また契約上の納期や,ステークホルダーとの取り決めなど,プロジェクト全体の大きなマイルストーン(完了基準)についても確認しておくことが重要である。

 次のステップ2では,プロジェクトで実施すべきすべての作業を,「成果物を作成する作業」を単位として階層的に分割・詳細化していく(以下では,分割した個々の作業を作業項目と呼ぶ)。最終的には,成果物を作成する作業の最小単位,すなわち「ワークパッケージ」にまで分割する。

 このときに用いるのが作業項目ごとに成果物や工数,要員などを定義する手法,WBSだ。これを使うメリットは大きく2つある。1つは,成果物に基づいて作業を分割していくため,作業漏れの有無を検証しやすいこと。もう1つは洗い出した作業と成果物の関係が明確になるため,作成する成果物の量や作業にかかる工数の見積もりがしやすいことだ。

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