ソフトウエア開発の経験が全くない素人集団を率いて、100%外注に頼っていた、基幹業務を支えるソフトウエアを内製に切り替えるプロジェクトに取り組んだ。この時の経験から言うと、ゼロからのスタートであっても、5年間真剣に取り組めば、ソフトウエアを自社内で開発・維持する体制を構築できる。現在、本業そのものを支えるソフトウエアに関してまで安易な外注が進んでいる。基幹部分は他人任せにせず、当事者が自らの手で内製できる力を持つべきである。


「交換機を作っているコンピュータ・メーカーに、交換機のソフトウエアを自分たちの手で作りたいと言ったら、『我々が手を引いたらNTTなんて成り立ちませんよ。お分かりなんですか』と脅されたよ。頭に来たな。石井君、どう思う。今のままでいいのか」

 日本電信電話公社の真藤恒総裁は初対面の私にこうまくし立てた。電電公社が民営化され、NTTになる直前のことである。大阪の現場にいた私は総裁室へ呼び出され、民営化と同時にソフトウエアの内製化を進めるように言われた。

 電電公社時代、通信サービスの中核を担う交換機のソフトウエア開発や保守は事実上すべてコンピュータ・メーカー任せであった。石川島播磨重工業(IHI)の経営トップを経て電電公社総裁に就任した真藤氏が驚き、怒ったのは、交換機が故障するたびにメーカーの担当者に連絡する公社職員の姿であった。

 メーカーへの丸投げについては私も「これでいいのか」と思っていたため、真藤総裁にこう答えた。「現在のところは、メーカーの言う通りかもしれません。しかしソフトウエアの内製に挑戦してみるべきです」。こうして無謀にもソフトウエア内製化を引き受けてしまった。1985年4月、NTTの誕生と同時に、「中央ソフトウェアセンタ」が設置され、私は所長に就任した。

 真藤総裁がソフトウエアの内製化を言い出した直接のきっかけは、交換機の故障を自分たちで直せないと知ったことだと思っていた。ただし、民営化後、NTT社長になってから話を聞いてみると「世の中の隅々までにコンピュータが組み込まれ、社会活動すべてが、ある意味でソフトウエアオリエンテッドで動いていくようになる」という考えがあってのことだった。

「ものづくり」とはおよそ無縁で、組織風土的にみると官業的色彩の強い電気通信運営会社のトップが「通信産業の将来はソフトウエア無くして成り立たない」という強い信念の下に、社内に社業の根幹を担う通信ソフトウエアの完全内製部門を創設したのである。船舶というハードウエアの技術者であった真藤氏だが「NTTの社長なんかよりソフトウエアの方をやりたいよ」と時折漏らすなど、ソフトウエア開発には強い思い入れを持っていた。

 筆者は幸運にもソフトウエア内製化の責任を負うポストを与えられた。中央ソフトウェアセンタの発足当時の陣容は78人。ハード設計経験者が一部いたものの、リーダーから担当者にいたる全員がソフトウエア開発という点では全くの素人であり、多難な船出となった。しかし、スタートして5年目に入った1989年には全国6カ所に分散した開発拠点をTCP/IPを搭載したワークステーションで結んだ、その当時としてはユニークな分散型のソフトウエア開発環境を構築し、これらをフル活用した完全内製化体制を築き上げることができた。

 最近の情勢などをかんがみながら、かつての経験の中で得た教訓を振り返り、「日本のソフトウエア開発力」の健全な発展を願って、私見を書いてみたい。はじめにお断りしておくがこれはセンチメンタルジャーニーではない。現在にも、いや、アウトソーシングが常態となった現在にこそ通じる教訓と思っている。

 私は日本のソフトウエア開発における最大の問題点は安易な外注化にあるとみている。顧客に価値を提供する事業体は、製造業、サービス業、金融業など業種を問わず、本業を支える中核のソフトウエアを内製できる力を持つべきと考える。そしてその力はゼロからであっても築けると信じている。

プロ意識を持って内製化に挑む

 真藤総裁からソフトウエア内製化の話を聞いた当時、「これは大変なことになるな」と思ったことを記憶している。それでもやるべきだと思ったのは、入社当時の経験が大きかった。

 私はもともとハードウエアの技術者である。電電公社へ入った直後、通信機器の回路設計に携わる部署に配属になった。1958年のことである。当時の電電公社には「技術」があった。それも、ものづくりの技術があった。例えば電話事業に使う機器の回路は自前で設計していた。クロスバー交換機の回路をすべて設計した上で、メーカーに製造を委託した。つまり中身を完全に理解していたのである。

 上司にも恵まれた。私の上司は、部下のだれよりも優れた回路設計技術を備えていた。部下が組み立てた電子回路を一目見て、「この抵抗は適切ではない」「コンデンサーは安い電解でよい」などと具体的な指摘をしていた。

 この上司は常々「回路設計でメシを食っていくなら、プロの技を身につけろ。長嶋茂雄や美空ひばりのように、だれもがさすがと思えるような、回路設計のプロを目指せ」と説いた。これを受けて、技術者は誇りと気概を持って回路設計に臨んでいた。回路の工夫を発表し合う催しもあり、スキルが社内に蓄積していた。「毎日が勉強になる。本当にいいところに入った」と私は充実した日々を過ごしていた。

 ところが1969年、電子交換機が登場して以降、こうした良きものづくりの風土が徐々に無くなっていった。電子交換機のLSI設計はメーカー任せになってしまったし、ソフトウエアの開発には全くといってよいほど手を出さなかった。

 それまで公社の一部であったのかもしれないが、動く回路を作れる技術者、手を動かせる技術者を評価する文化が確かにあった。それがむしろ、メーカーをうまく使いこなして仕事をさせる、手配上手の技術者を評価するようになっていった。私はこうした風潮に疑問を感じていたので、真藤氏のソフトウエア内製志向に大いに賛同した。

 真藤氏が交換機を制御するソフトウエアを自分達の手で開発しようと言い出したときの反応はどうであったか。正直に当時の状況を言えば、社内外から一斉に反発の声が上がった。それも猛反発といってよかった。冒頭で述べたように、コンピュータ・メーカーはNTTに対し、半ば脅かしに近い圧力をかけてきた。メーカーとしては、交換機のソフトウエアの主導権をNTTに取られてしまうと、仕事がやりにくくなると思ったのであろう。

 もともと真藤氏と国産メーカーの関係は良好ではなかった。真藤氏が電話交換機の調達についてメスを入れたからだ。従来は電電ファミリーが開発した製品を購入して使うのが当然だったが、いきなり外国製の安価な交換機の導入を決めたりした。「外国の回し者」と産業界や政界から反発の声が上がったが、本人はまったくお構いなしであった。

 真藤氏の真意は「コスト重視型の効率経営に変えていかなければNTTは生き残れない」というものだったように思う。公社時代は規制に守られて、まともな競争を経験したことがなかったものの、将来、通信事業にも規制緩和による競争の波が押し寄せる。そのとき強い企業であるためには、コストを度外視した他社依存型の事業形態ではダメだと考えていたのである。

 ソフトウエア内製化への敵はメーカーだけではなかった。20年以上も前の過去の出来事なので書いてもよいだろう。NTT内部の反発も相当なものであった。幹部の多くは「ソフトウエアの内製なんてできるはずがない」「メーカーに頼んで何が悪いのか」と真藤氏の方針に否定的だったのである。とりわけ幹部候補とされる本社採用のエリート社員たちはほぼ一様に、ソフトウエアの内製化に興味を示さなかった。おそらく、失敗したときに責任を取らされるのが怖かったのであろう。

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