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3Mで学んだイノベーションの設計図

日経ものづくり

目次

  • 第18回:「超えよ限界」か、「知れよ限界」か

    これまでイノベーションを創出させるマネジメントを詳しく紹介してきたが、今回はマネジメントの範囲を超える領域、つまりマネジメントが届かない部分について説明したい。これは、かなり個人的な内容になる。

  • 第17回:会社に不満を言いたくなったときは

    本連載の第6回(2015年7月号)から第16回(2016年5月号)まで、イノベーションの設計図の中の「イノベーションを創出させるマネジメント」の詳細を紹介してきた。基本的な考え方は次のようなものだ。・イノベーションのような創造的な仕事は、決してマニュアル化できない。・それ故、成功の確率を高めるために…

  • 第16回:「自分で自分を褒める」の凄い効果

    1996年、米国アトランタ五輪で銅メダルに輝いた女子マラソンの有森裕子選手は、レース直後のインタビューでこう語った。「メダルの色は銅かもしれませんけど…、終わってから何でもっと頑張れなかったのだろうと思うレースはしたくなかったし、今回は自分でそう思っていないし…。初めて自分で自分を褒めたいと思います…

  • 第15回:安易な「褒めて伸ばす」は通用しない

    約1年前のことである。入社7年目でトップクラスの営業成績を上げていたAさんが、筆者たちの部署に異動してきた。それまでのAさんの仕事は、医療関連製品を病院などの医療機関に売り込むことだった。Aさんは、顧客(医師など)が必要とする製品を的確に判断する製品知識と、顧客の懐に飛び込んで信頼を得るコミュニケー…

  • 第14回:「創造のための時間」をつくる3つのステップ

    「やらなければならない仕事が山積み。とても創造的な仕事に取り組む時間的な余裕なんてない」。みなさんもこんな状況ではないだろうか。今回は「Support(精神面を含めたさまざまな支援)」の1つとして、こうした状況を打破し、部員が創造的な仕事に取り組める時間をつくり出すためのマネジメントをテーマにする。

  • 第13回:「人を動かす」リーダーを育てる

    マネジャーは、部内や課内に複数のプロジェクトを抱えているのが普通だ。その複数のプロジェクトに対し、マネジャー自身が微に入り細にわたり指示を出すことは現実的ではない。時間的に不可能だし、それでは人材が育たない。

  • 第12回:「アイデアが出てこない」を打破するには

    最近、ある企業の研究所長から顧客の課題を解決するためのブレーンストーミングについて相談を受けた。「何回やっても、良いアイデアが出てこない」と、彼は話す。ブレーンストーミングは、何人かで集まり、あるテーマに沿って自由に議論しながら連想を広げ、アイデアを創出する発想法だ。日本でも広く行われているが、「良…

  • 第11回:部員の心に安全地帯を作る

    1996年初頭から夏にかけて、筆者を含む5人の技術者は、強まっていく不安の中で仕事を続けていた。3Mは1996年の初め、我々が所属する磁気記録媒体事業部をスピンオフさせることを決めたからだ。同事業は、3Mとは資本関係がない米Imation社が引き継ぐ。我々5人の仕事は、当時日本が最先端を走っていた磁…

  • 第10回:部員の挑戦意欲を高めるための勘所(下)

    前回(2015年10月号)は、「SSRイノベーション・マネジメント・スパイラルプロセス」(以下、SSRマネジメント)の最初のステップである「Stretch(背伸びした目標の設定)」において、社会や顧客に貢献したいという気持ちが基盤となると説明した。この気持ちが部員の背伸びした目標への挑戦を支えるので…

  • 第9回:部員の挑戦意欲を高めるための勘所(上)

    前回(2015年9月号)は、「SSRイノベーション・マネジメント・スパイラルプロセス」(以下、SSRマネジメント)の概要を紹介した。「Stretch(背伸びした目標の設定)」、「Support(精神面を含めたさまざまな支援)」、「Reward(正当な評価と報酬)」の3つのステップを繰り返すことで、部…

  • 第8回:「心を動かす」マネジメントを飛躍させる脳科学

    部下の「心を動かす」マネジメントの鉄則として、「人間の本質に沿ったマネジメントを実践すること」「人間の本質と対立する場合は、その対立を払拭する、もしくは緩和するような工夫をマネジャーが意図的に実施すること」を前回(2015年8月号)紹介した。しかし、これは簡単なことではない。具体例として前回挙げた「…

  • 第7回:部下の「心を動かす」マネジメントの鉄則

    前回(2015年7月号)で、「会社を信じる心」「自主性の尊重」「顧客との感動の共有」を柱として個のやる気を引き出す枠組みを紹介した。こうした枠組みはとても大事で、これが3Mにおいて、イノベーションの成功の確率を高めていることは間違いない。

  • 第6回:「顧客の感動」が個のやる気を引き出す

    2001年冬、3Mの製品を説明するために営業担当者と一緒に訪ねた都内の銀行の会議室で、私は強い高揚感に包まれていた。顧客である銀行の担当者の「こんな製品が欲しかった」という思いがダイレクトに伝わってきたからである。顧客の価値創造に貢献できるとワクワクした気持ちになった。

  • 第5回:会社を信じる心を育て個のやる気を引き出す

    イノベーションの創出では個々が自由に考え、多くの挑戦をすることが必要である。会社の成長に貢献する行動を、自らの意志で実行しなければならない。その際、重要になるのは、個のやる気である。

  • 第4回:組織の強みを活かして個のやる気を引き出す

    今回からイノベーションの設計図の詳細に入る。まずは組織の設計、つまりイノベーションマネジメントの具体的な手法について紹介しよう(図1)。

  • 第3回:イノベーションにおけるマネジメントの役割

    前回(2015年3月号)は、イノベーションの設計図の詳細に入る前段階として、「イノベーションとは何か」について解説した。今回は、もう1つの大切な前提である「イノベーションにおけるマネジメント」について共通認識を得たい。

  • 第2回:イノベーションとは何か

    イノベーションの設計図の詳細に入る前に、今回と次回で2つの大切な前提について共通認識を得たい。「イノベーションとは何か」(今回)についてと、「イノベーションにおけるマネジメント」(次回)について、である。

  • 第1回:失敗を恐れず挑戦を続けるチームをつくる

    中国や台湾、東南アジア諸国といった新興国・地域のメーカーは技術力を高め、性能と品質に優れた低価格の製品を大量に供給できるようになってきた。韓国メーカーの薄型テレビや半導体、スマートフォンなどは既に世界のトップレベルだ。こうした厳しい競争の中、日本のメーカーに求められているのは、新しい価値を生み出すた…

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