2011年3月11日に起きた東日本大震災では、地震や津波の直接的な影響に加え、燃料や水の供給停止、物流の混乱、サプライヤーの被災、計画停電などにより、多くの工場が生産停止に陥った。その後も頻繁に発生した余震で設備や機器の位置がずれてしまい、再度の復旧作業を余儀なくされている。本稿を執筆している同年4月末時点でも復旧のメドが付かず、がれきの撤去や設備/機器の修復、調達先の確保などに追われている企業が少なくない。

 さらに、首都直下地震や東海地震、東南海地震、南海地震などの大地震が、そう遠くない将来に起きると予想されている。日本では、台風や集中豪雨による大規模な河川氾濫/高潮といったリスクもある。被災地以外の工場にとっても、今回の震災は決して人ごとではない。

 これまでも日本は海外の保険会社などから自然災害リスクの高さを危惧されていたが、今回の震災は諸外国にあらためてこのことを強く認識させてしまう結果となった。そのため、日本の企業は海外の取引先から事業継続の取り組みについて、現在よりも1段高いレベルの対策/対応を要望されることは間違いない。そこで、今回の震災から復興を果たすとともに、リスクマネジメントに関する取り組みをより実質的なものに磨き上げていかなければならない。

 本稿では、災害発生時に事業を継続するための取り組み(事業継続マネジメント、BCM)と、部品や原材料の供給中断リスクをはじめとするサプライチェーン(供給連鎖)に関するリスクを管理するための仕組み(サプライチェーン・リスクマネジメント、SCRM)について解説する*1。その上で、企業が中長期的に解決すべき課題を明らかにしていく。

*1 BCMはBusiness Continuity Management、SCRMはSupply Chain Risk Managementの略。

BCMの基本的な考え方
「非常時の優先順位を明確化」

 BCMは、事業活動の妨げとなる事象(インシデント)が起きても重要業務を継続または早期再開するための能力を開発し、その能力を継続的に改善していくマネジメント・プロセスである(BCMの導入状況に関しては、3ページ目の別掲記事を参照)。ここでの重要業務とは、災害発生時に企業として優先すべき製品/サービス/オペレーションを指す。

 BCMの中核を成すのが、事業継続戦略である。これは、許容される時間内に重要業務を再開したり、重要業務以外の業務を縮小/停止したりする方法のことだ。事業継続戦略は、実現可能性と費用対効果を勘案して最終的に経営者が決定する経営戦略の1つである。事業継続戦略の実効性を高めるには事前対策、すなわちインシデント発生時の組織体制や、重要業務の継続/再開手順を記した事業継続計画(BCP)が必要になる。

 今回の東日本大震災で被災した企業の状況から、BCMについて新たな教訓が得られた。それは、次の6つの視点に整理できる。

[1]災害時の業務の見える化と緊急時対応計画の整備
[2]ビジネスインパクト分析と重要業務の絞り込み
[3]被害想定と致命的損害から免れるための事前対策
[4]柔軟性の高い事業継続戦略
[5]演習・訓練の実施
[6]SCRMの構築

 このうち[6]については、連載3回目のSCRMの項で取り上げる。BCMの項では、[1]~[5]の各項目を順に説明していく。

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