事業統廃合への柔軟性の強化
 1つの企業の中で、まったく異なる部品コード体系が併存していることがある。これは事業買収や会社内部の組織改編が発生理由だ。当然のことながら、新しい事業の部品コード体系は既存事業の部品コード体系とは異なる。事業間でシナジーを生みだすためには、双方が効率よくコラボレーションできる環境が重要になるが、部品コード体系が異なっているとそれが協業の阻害要因となることも多い。当然、新しく加わった事業は、既存事業の中にスムーズに溶け込めるようにする必要がある。そして「意味あり品番」には事業固有の情報が含まれている場合があるから、こうした部品コード体系を、将来を見据えた、ある意味「ゼネラル」なものに見直す必要性があるのだ。

品番ローカルルールの発生
 当初は1つの部品コード体系から出発したにも関わらず、時間の経過や事業の複雑化とともに、品番のローカルルールが自然発生している場合がある。理由としては、グローバル生産の拡大が挙げられる。生産工場では、常に品質的・コスト的な優位性を維持するために独自の改善活動が行われている。その一環として、品質管理や原価管理をきめ細かく行うため、調達先や製造ライン、金型といった、加工工程などの情報を品番の中に埋め込むのだ。これが事業部や生産工場の都合で行われることが、ローカルルールを発生させる原因となったのである。

集約購買によるコスト削減
 当然のことだが、同じ部品はまとめて購入する方が、コスト上のスケールメリットを得られるはずだ。しかし、同じ部品、同じ素材が、生産工場別や事業部別に採番されている場合、この効果を得ることは難しい。仮に同じ品番で採番されている場合でも、調達戦略やプロセスが個別化されていると、その効果が出にくいのである。その意味で、部品の中でも電子部品や共通的な機構要素部品は、部品コード体系の統一によりコスト削減効果を得やすい分類だと言えよう。

部品コード体系見直しプロジェクトは単独成立するか?
 グローバル部品表改革の前提として、上記のような部品コードにおける問題が存在するときは、これも見直しが必要だ。ただし経験的に言って、部品コード体系見直しについて単独の投資対効果は算出することが難しく、そのため単独のプロジェクトとしては成立しにくい場合が多い。これを行う時は、グローバル部品表改革やERP導入など、BPR含めたプロジェクトと同時並行で実践すべきだろう。