「トヨタ流人づくり 実践編 あなたの悩みに答えます」では、日本メーカーの管理者や社員が抱える悩みに関して、トヨタ自動車流の解決方法を回答します。回答者は、同社で長年生産技術部門の管理者として多数のメンバーを導き、その後、全社を対象とする人材育成業務にも携わった経歴を持つ肌附安明氏。自身の経験はもちろん、優れた管理手腕を発揮した他の管理者の事例を盛り込みながら、トヨタ流のマネジメント方法を紹介します。
悩み
開発設計部門の部長を務めています。製品の企画から開発、設計までを手掛ける部門なのですが、常に新たな企画提案を経営陣から求められています。そのたびに部下に企画を募るのですが、内容の良しあし以前に、企画自体がほとんど提案されません。理由を聞くと「忙しい」「時間がない」と言い訳ばかり…。やはり、1人ひとりに企画提案の本数のノルマを課した方がよいのでしょうか。

編集部:日本企業は今、競争の一層の激化に加えて、人工知能(AI)やIoT(Internet of Things)、第5世代移動通信システム(5G)などの新技術がもたらす「第4次産業革命」をにらんだ対応が必要です。そのため、優れた企画を基に製品とサービスを生み出し、スピード感をもって市場に投入しなければ生き残れない時代になりつつあります。にもかかわらず、部下から企画があまり出てこないのでは、管理者は胃が痛いでしょうね。

肌附氏—その通りです。似たような製品やサービスがたくさんある上に、顧客や市場はますますボーダーレスになっているのですから、差異や優位性をもたらす斬新な企画が、今の企業にとって生命線であるといっても過言ではありません。

 しかし、今回寄せられた管理者の悩みには気になる点があります。企画の提案を部下だけに押し付けているように思える点です。上から何かを求められた際に「分かりました」と言いつつ、部下に「会社(経営陣)はこう言っているから、何か企画を出しなさい」と指示するだけにとどまってはいないでしょうか。

編集部:企画を出すように指示し、それを取りまとめて「これでいこう」と決めるのが管理者の役目かと…。

経営陣の期待を超える提案を加える

肌附氏—確かに、部下に企画を出すように促し、評価・決済して最終的に責任を負うのは管理者の大切な仕事です。しかし、新たな企画を考えるところを部下だけに押し付けてはいけません。管理者自身も付加価値を高める企画を考える必要があります。上から何かを求められたら、自分が任された部門はどうしたらよいかを管理者が自ら考え、新たな提案を加えて付加価値の高い業務目標を立てる。そして、その業務目標を達成するために必要な指示を部下に与えるべきなのです。

 もちろん、部下も新たな企画を考えて業務の付加価値を向上させる必要があります。しかし、上から何かを指示されたときに、その指示通りの事しか実現しようとしない管理者が、残念ながら日本企業には目に付きます。

編集部:上からの要求を上回る提案を行い、それを部下と一緒に実現していく姿勢が大切ということですね。

肌附氏—そうです。そうすれば、上の期待を超える成果を部門として出せる可能性が高まります。その部門もその管理者も高く評価されることは間違いありません。そして、これを粘り強く続けた先に、優れた製品やサービスが生まれてくるのだと私は思います。

 このことは、仕事を外注する企業をイメージすると分かりやすいと思います。かつて私がトヨタ自動車の生産技術者として働いていた時、多くの金型メーカーと取り引きしていました。ほとんどの企業は私たちが依頼した通りに金型を造って納めてきます。

 ところが、ある金型メーカーは違いました。私たちが金型で成形したいエンジン部品のイメージを伝えて図面を渡すと、「それならこうしたらもっと良品率が上がります」「この部分の肉厚を変えたら製造コストを下げられます」などと、金型専門メーカーならではのノウハウを基に積極的に提案してくるのです。

 提案が全て正しかったわけではありません。しかし、しばしばその提案通りに生産性が高まりましたし、何より新たな気付きを私たちに与えてくれたため、図面品質が向上しました。その後は、単なる発注元と発注先の関係ではなく、新型エンジンを開発する際に、複雑な部品を鋳造する金型を一緒に設計するまでの関係になっていきました。実は、この金型メーカーは管理者や社員だけではなく、社長自ら新たな企画を考えて積極的に提案していたのです。

編集部:社長が企画を考えて提案するとは驚きです。

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