「トヨタ流人づくり 実践編 あなたの悩みに答えます」では、日本メーカーの管理者や社員が抱える悩みに関して、トヨタ自動車流の解決方法を回答します。回答者は、同社で長年生産技術部門の管理者として多数のメンバーを導き、その後、全社を対象とする人材育成業務にも携わった経歴を持つ肌附安明氏。自身の経験はもちろん、優れた管理手腕を発揮した他の管理者の事例を盛り込みながら、トヨタ流のマネジメント方法を紹介します。
悩み
部下への指導で悩んでいます。私は別の部署での勤務が長く、そこから異動して管理者になったため、今の部署の業務に直接携わった経験がありません。しかし、部署に与えられた目標を達成するには部下を指導し、能力を伸ばしていかなければないと、上から言われるようになりました。これまでは能力を伸ばすのは自己責任と思っていたので戸惑っています。どのようにすべきでしょうか。

編集部:自分が担当する部門や部署、チームに与えられた目標を見事に達成するか、それとも未達に終わるか。その大きな責任を管理者は負っています。目標達成に導けるか否かは管理者の腕にかかっていますが、部下の実務能力の向上も大切な条件の1つです。

肌附氏—もちろんです。実際に業務を遂行するのは部下なのですから、部下の能力を引き上げずに高い目標を乗り越えることはできません。問題は、誰が部下の能力の向上に責任を持つかです。人事部などが考えた教育プログラムや職位・階級別研修などに任せるか、もしくは部下個人の自己努力に頼っている日本企業が多いのではないでしょうか。

 トヨタ自動車では、部下の育成の責任は管理者が負います。実際、管理者として最も大切な仕事の1つと明確に定められています。職位や業務、職種などによっては、業務の半分以上を部下の育成に当てる管理者もいるほどです。人づくりの大切さを口にする企業はたくさんありますが、ここまで多くの時間や労力を管理者が部下の育成に注ぐ企業は珍しいのではないでしょうか。いずれにせよ、部下への指導能力を身に付けるのは、トヨタ自動車の管理者とって必須の条件です。

編集部:具体的にはどのような指導能力を身に付けるのですか。

肌附氏—部下が正しく、かつ効率よく業務を遂行していく上で必要となる「的確な助言」を行う能力です。部下の実務能力について足りないところを見つけて指摘し、その能力を高めるように指導する力が管理者には求められるのです。

 例えば、ある専門技術が業務において必要になったものの、その業務を担当する部下に十分な知識がないというケース。この場合は、どの程度の専門知識が必要かを把握した上で、その担当者に集中的に学ばせます。しかも、部下の能力や負荷などを考慮し、身に付ける水準まで指導するきめ細かさが必要です。その業務を自分でこなせる水準まで徹底的に知識やノウハウを身に付けさせることもあれば、業務自体は社内外の専門家に依頼して本人は業務の進捗や品質を管理できる水準まで学ばせるケースもある、といった具合です。

 日本企業でよく聞くのは、部下の実務能力の不足を本人だけの責任にして不満に思ったり愚痴を言ったりする管理者の存在です。その前に、業務をこなすために必要な知識やノウハウを部下に授けているか、あるいはそれらが不足している点を見抜いて学ぶように指導しているかなど、自分が部下に対して的確な助言を行っているかどうかについて管理者は振り返ってみるべきでしょう。

編集部:その部署出身の管理者であれば、自身の経験に基づいて業務に必要な知識やノウハウを直接部下に教えられるでしょう。しかし、別の部署から異動したばかりだったり、新たな業務を開始したりといった場合には、管理者自身が業務に精通していないと思います。その場合はどのように指導するのでしょうか。

肌附氏—教えるべき知識やノウハウが自分に不足している場合は、例えばその部署での業務経験が長いベテラン社員を指導者に指名し、部下に教育する業務を担ってもらうという方法が考えられます。部署内に指導者を見つけられなければ、他部署や社外から探す方法もあり得ます。部下の育成が管理者の仕事だからといって、必ずしも自分が部下を直接指導する必要はありません。そもそも、管理者があらゆる知識やノウハウを身に付けて、全てを直接部下に教育するのは不可能です。指導者として適任者を選定して育成業務を託す方法も、部下の育成の一環といえます。

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