社長就任から1年で構造改革に一定のめどをつけた。コールセンターや工場を経営会議の場に選び、常に現場感覚を養う。会社を再び成長軌道に乗せるため、ITサービス企業への転身に挑む。

(聞き手=大和田 尚孝、山端 宏実)

山下 良則(やました・よしのり)氏
1980年、広島大学工卒、リコー入社。米国の生産子会社Ricoh Electronics社長などを経て、2010年グループ執行役員。2012年取締役。2017年4月から現職。兵庫県出身。61歳。(写真:村田 和聡)
[画像のクリックで拡大表示]

社長就任から2年。取り組んできた構造改革をどう評価しますか。

 点数をつけるなら80点ほどでしょうか。最初の1年間は「過去のマネジメントとの決別」を掲げ、先送りしてきた課題に対処してきました。構造改革を何年も続けると現場が疲弊してしまいます。そこで期間を1年と区切りました。

 私の経営スタイルは課題の先送りをしないことです。結果として赤字決算を発表しましたが、先送りすると後でしっぺ返しをくらいます。

 改革にあたっては社員にも様々な情報をタイムリーに公開しないといけません。まずは社内で起きていることをデータで共有して、嫌な事実も自己認識する必要があります。「そんなはずはないだろう」と言いたくなるデータも出てきますが、上がってきたデータについてとがめると社員は「いいデータを出さないと社長が嫌な顔をする」と受け取りかねません。

悪いデータほど隠したくなるのでは。

 私は初めての失敗に対してあまり怒らないようにしています。それが実力ですから。実力だと思うと「実力を上げよう」と考えるようになりますが、「なぜそんなことをしたのか」と怒るほど社員は隠したがります。私もそうでした。過去の経験を無駄にしないことが大事です。同じ失敗を繰り返すのは愚の骨頂ですから。

この先は有料会員の登録が必要です。「日経コンピュータ」定期購読者もログインしてお読みいただけます。今なら有料会員(月額プラン)が2020年1月末まで無料!

日経 xTECHには有料記事(有料会員向けまたは定期購読者向け)、無料記事(登録会員向け)、フリー記事(誰でも閲覧可能)があります。有料記事でも、登録会員向け配信期間は登録会員への登録が必要な場合があります。有料会員と登録会員に関するFAQはこちら