中村大介
高収益化支援家、弁理士

 「会社として、本当にそうすべきなのですか」と抵抗する営業担当役員に対し、「そうだ」と言い切ったのは、A社長でした。数年前、A社がプロジェクトを進めていた中でこんな場面がありました。

 A社でのプロジェクトの内容は、一言で言えば、「儲(もう)かる仕組みをつくること」だったのですが、部門改革的な要素もありました。というのも、このA社の業務は抜本的に見直しが必要だったからです。

 A社は伝統的に営業が強く、技術部門では営業部門から持ち込まれた依頼に対応するのが当たり前になっていました。顧客からの細かい要望を、営業は技術部門に伝え、それに対応するというわけです。

 そのため、技術者が技術サポートのような仕事に使い尽くされるという状態が続いていました。営業部門は技術部門に売るためにいろいろな改善をしてほしいと思っているのですが、技術部門は営業部門から持ち込まれる顧客からの細かい対応で毎日忙しい。しかし、忙しいけれど、A社は全体として低収益。儲かっていませんでした。しかし、忙しいのに儲からないというのは珍しいことではありません。

 と、ここまではよくある構図だったのです。

 A社が違っていたのはここからです。既にA社では、忙しいのに儲からないという状態から脱しようとしていました。

A社が違っていたところ

 つまり、技術部門が技術戦略の策定を行うことにより、投資対効果の高そうな技術開発を推進していたのです。そのため、優先したい案件があり、「営業部門が要望するような小さな改善案件には対応が困難」(技術担当役員)になりつつありました。

 しかし、それでは困るのは営業部門でした。特に件(くだん)の営業担当役員です。「それでは当面の売り上げが立たないではないか」などと言っていました。

 営業担当役員は、部下の面倒見が良く、部下からの信頼も厚くてとても信用できる人物でした。私も立ち話をする機会がありましたが、人柄の良さや人懐こさが伝わってきました。

 そうした背景もあってか、営業担当役員は、「顧客を代表する営業の意見」が通らないことにストレスを感じていたようです。また、仕事の責任感も強い人ですから、成果が上がりそうにない状況を消化できなかったのだろうと思います。

 私はコンサルティングにおいて、まず技術部門で技術戦略を策定・推進します。こうすると、どのクライアントでも、従来通りの業務を優先するか新業務を優先するかでジレンマに陥ります。

 A社でも同じでした。「目先の売り上げは増えるが低収益を招いた従来業務」か「高収益になる可能性はあるがリスクがある新業務」か、というジレンマがありました。しかし、どちらかを選ばなければならなかったのです。

 言うまでもないことですが、目先の売り上げ追求の先に長期の成果はありません。一方、長期の成果を目指してコツコツ続けるというのは、誰にでもできることではありません。

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