崩壊の顛末(てんまつ)

 多くの複雑な工程を経て機械装置を組み上げている工場がある。これをM工場と呼ぼう。M工場での生産は、加工設備が中心となった製造工程もあるものの、多くの工程が人による組み立てや調整などの手作業に依存している。この工場は工程自体が複雑である上に、人による作業が多いこともあって、作業改善や生産改善に関わる活動が盛んだった。

 その活動を率先して行っていたのが生産課長のA氏だ。A氏は改善にとても積極的で、自身でも書籍を購入したり、外部の講習に参加したりしていた。そのため、改善活動を進めるための着眼点などの知識が増え、その知識を現場で積極的に実践していた。このような前向きな課長の下にいたメンバーたちは、改善活動に対して自然に積極的に取り組むようになり、良い職場風土がつくられていた。

(作成:日経 xTECH)
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 ところが、人事異動で生産課長が交代した結果、M工場の生産活動が大きく変貌した。新しく着任した生産課長のB氏が改善に消極的だったわけではない。B氏もA氏と同じく知識豊富な人物であり、積極的に改善しようとしていた。B氏は赴任した際、自分の知っている改善活動は全て実施済みだと感じ、今以上に生産性を高めるには、もっと別の手法を導入すべきであると考えるようになった。

 B氏も書籍や外部の講習などから、従来にない新たな改善手法を探し求めた。しかし、それまで知らなかった斬新な手法がそうめったに存在するわけもない。結局、「この工場では、やることはやり尽くした」と感じるようになり、改善活動の推進にあまり力を向けなくなってしまった

 実は、現場のメンバーたちは前任の生産課長のA氏が教えてくれた取り組みをもっと継続して進めたいと思う気持ちが強かった。だが、後任の生産課長のB氏は、「同じ活動を何度も繰り返すことは進歩がなく、時間のムダだ」と現場の意見を軽く流してしまった。そのため、M工場では生産改善の活動が停滞してしまうと同時に、現場の人たちの改善意欲も大きく低下してしまった。

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