崩壊の顛末

 多くの工程を持ち、多品種少量生産している工場がある。これをH工場と呼ぼう。H工場では日々さまざまな製品を生産しているが、複雑な工程であるにもかかわらず、高い工程管理力によって、顧客からの多様な要請に応じていた。

 その工程管理力の要となっていたのは、長年にわたって工程管理の采配を振ってきた作業長のA氏だった。A氏は豊富な経験を基に、H工場の生産管理を一手に引き受けていた。どの順番で生産すれば最も効率が良いか、製品によってどのくらいの作業時間がかかるか、そして、特急対応の要請や急な納期変更にどのように対応すればよいか、ありとあらゆる問題への対応策がA氏の頭には詰まっていたと言っても過言ではなかった。

 それ故に、工場の作業者たちはA氏に聞けば「次に何をすればよいか」が分かり、工場の管理者たちは「作業の進捗」や「出荷の見通し」などが分かるので、とても管理統制された工場になっていた。

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 ところが、ある時を境にH工場は崩壊の道をたどり始めた。きっかけはA氏の退職だ。A氏の後任として作業長になったB氏も経験豊富で優秀な作業者だった。しかし、優秀な作業者だったものの、A氏とは違って工場全体を見て管理した経験はなかった。生産管理に関わる業務の全てが未経験だったため、いわばA氏の見様見真似の状態からのスタートとなった。

 現場からは毎日の生産予定を聞かれる。それまでは、A氏がその日の予定を自分の頭の中で組み立てた後、それを工程に提示していた。この方法を踏襲し、B氏も同様に、彼なりに最適と思われる生産の順番を考え、それを現場に提示するようにした。ところが、生産が止まるなどのトラブルが少なからず発生するようになった。

 工場長や課長から生産の進捗について質問されても、A氏は即答し、トラブルなく結果を達成できていた。だが、B氏は曖昧な返答しかできなかった。結果、H工場では生産の遅れや納期遅延が目立つようになった。

 B氏は一生懸命に工程を管理しようと努めた。だが、作業者からも管理者からも信頼を失い、H工場は管理不能の状態に陥ってしまった。

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