中村大介
高収益化支援家、弁理士

 「開発をやめさせても、信を失わないようにするのがお前の仕事だろう」。あるA社の社長と研究開発担当役員が協議していた時に、社長が役員に対してこう言いました。数年前の話です。

 どうしてそのような発言になったのか、少し説明させてください。私とA社には長い付き合いがありました。そのA社の役員にとって、彼が担当する研究開発部門から出てきたボトムアップのテーマで成功することは長年の夢でした。研究開発部門から新規テーマが出ないことを上層部から指摘され続けていたので、その役員はさまざまな工夫を凝らしてボトムアップテーマを自分の部下たちから出させようとしていたのです。

 私はそのテーマの支援をしていたのですが、ここ数年、芽が出始めてきていると感じていました。ボトムアップのテーマに予算をつけて、いよいよサンプルワーク(試作品の提供)ができそうだという状況になっていたのです。

 一般に、こうした状況では営業部門の協力が不可欠です。ところが、営業部門は協力してくれませんでした。なぜなら、このテーマは既存事業とは畑が違っており、既存の顧客にサンプルを提供してヒアリングをすればよいというものではなかったからです。

 研究開発部門としては「営業が引き取ってくれない」と不満を言いたいところです。しかし、営業部門からすると「そんなことに協力する暇はない」と反論したくなることでしょう。こうした状況はA社に限らずどの会社でもよくある話です。

 そうこうしている間に時は過ぎ、「テーマの進捗が遅く、予定している期間で事業にならない」という話になっていきました。実のところ、テーマを発案した技術者は既存事業とは畑違いのテーマですから、苦しむことは初めから分かっていました。

 数カ月経過してもテーマに進捗が見られず、進捗報告で報告されるネタもやや苦し紛れに「進んでいます」とアピールするような状況が続いていました。担当役員から見れば、やっと出てきたボトムアップテーマですし、部下である技術者に続けさせたい気持ちはあったと思います。しかし、研究開発の結果が出なくてもよいとは、もちろん思ってはいません。自らの責任と部下への思い。その狭間で心は揺れ動き、責任ある立場故に悩みは深くなっていきました。

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 A社では役員主催の開発会議が行われています。ある時、その会議に社長が参加しました。そこで技術者からの報告を黙って聞いていた社長は、会議終了後に役員と会合を持ちました。

 社長はこう切り出しました。

社長:あのテーマはどれくらい続けているのか?。

役員:もう1年くらい実質的な進捗がない状態です。

社長:どう考えているんだ?。

役員:良い状態だとは思っていません。ただ、社長がおっしゃったように、ボトムアップで出てきたテーマなので続けさせています。

 私には、このやりとりに引っ掛かるものがありました。この役員の言葉には、「社長が言ったからやっています」という意味合いの、どこか責任転嫁したようなところが感じられたからです。

 確かに、数年前の社長の要望はボトムアップ型のテーマ創出だったのかも知れません。しかし、役員が「社長が言ったからやっている」というのは、首をかしげたくなる話です。

 「うまくいかないなら、やめさせてもよいんじゃないか」と社長が言うと、役員はこう答えました。「ボトムアップは私が言って始めさせたのですから、今さらやめるさせるというのは、ちょっと…」

 こうして、冒頭の社長の言葉になったわけです。「やめさせても、信を失わないようにすることがお前の仕事だろう」と、社長はやや声を荒げて言いました。